Les premiers attachés de presse
Avant la naissance des relations publiques, les entreprises employaient des « attachés de presse » pour fournir des annonces et de la publicité aux journaux. Ils travaillaient pour les cirques, les spectacles de Broadway et autres entreprises de diverdssement. On les recrutait souvent parmi les journalistes sous-payés soucieux d’augmenter leurs revenus. Ils utilisaient la flatterie, la persuasion et, bien sûr, l’argent pour graisser les rouages et vendre la publicité de leurs clients. Ces individus pittoresques, combinards, perpétuellement fauchés et toujours en quête d’un boulot, ces arna- queurs à la réputation sulfureuse se disputaient leurs clients et ne cessaient de mendier des faveurs – ils constituaient sans doute le « seul groupe d’hommes fiers d’être appelés des menteurs», comme l’écrivit Will Irwin en 1911.
À l’instar de P. T. Barnum, les premiers attachés de presse s’intéressaient à générer de la publicité pour leurs clients bien plus qu’à leur construire une « image » ou une « réputation ». Mais les chemins de fer, les sociétés privées fournissant des services publics et les grandes entreprises comme Standard Oil commencèrent à s’apercevoir que leurs marges de profit pouvaient être affectées par l’avis de l’opinion à leur égard. Lorsqu’un journaliste suggéra que la Compagnie des chemins de fer de New York devrait ajuster ses horaires de train pour répondre aux besoins de sa clientèle, William Vanderbilt, le président de cette société, répondit agressivement : « Que le public aille se faire voir ! » Sa remarque provoqua un tel tollé que le corps législatif de l’État de New York l’obligea à se séparer de ses actions dans les chemins de fer.
Au début du XXe siècle, des mouvements sociaux défièrent le pouvoir du grand capital : les Grangers, le Socialist Party, les Greenbackers, le Populist Party et le Progressive Party ‘. Le mouvement syndical croissait et des agitateurs radicaux exhortaient les fermiers à « semer moins de blé et plus de désordre ». Le président Teddy Roosevelt inventa le terme de
« muckrakers» pour décrire les journalistes, de plus en plus nombreux, qui enquêtaient sur la corruption des entreprises et du gouvernement. Les journaux de William Randolph Hearst attaquaient les privilèges, les monopoles, la puissance des grandes sociétés et le « plunderbund », l’alliance sacrée des banques et des trusts. L’attitude méprisante des « robber barons» monta l’opinion contre les chemins de fer et d’autres entreprises, poussant le Congrès et les assemblées des États à faire passer, entre 1908 et 1913, plus de 2000 lois réglementant l’économie .
Ivy Lee fut l’un des premiers consultants à proposer de construire une image positive pour une entreprise. Selon l’historien des relations publiques Scott Cutlip, Lee fut embauché par l’international Harvester Company de J. P. Morgan afin de stopper les actions antitrusts. Plus tard, en 1906, la Compagnie des chemins de fer de Pennsylvanie l’engagea pour « prendre des mesures offensives et défendre [sa] cause devant l’opinion » . Il travailla ensuite comme représentant personnel du magnat des chemins de fer E. H. Harriman. En 1914, il fut recruté comme consultant par
John D. Rockefeller Junior. Une grande partie des Américains détestaient la famille Rockefeller en raison des méthodes brutales que leur société, la Standard Oil, employait pour conserver son quasi-monopole sur le pétrole. On raconte que Lee fit une proposition originale à Rockefeller afin que celui-ci adoucisse son image de grand patron sinistre et froid : il lui proposa d’avoir toujours les poches pleines de petite monnaie afin d’en distribuer aux enfants à chacune de ses apparitions publiques .
Ivy Lee inventa cette spécialité des agences-conseil que l’on appelle aujourd’hui la « gestion de crise » : l’objectif est d’aider un client à retourner à son avantage, dans la mesure du possible, une situation négative. À l’époque où il travaillait pour les compagnies de chemins de fer, les accidents étaient fréquents ; ces entreprises réagissaient en retenant l’information et en distribuant des billets gratuits aux journalistes pour qu’ils passent sous silence les accidents, le coût des dégâts occasionnés et le nombre de victimes. Lee avait travaillé comme reporter : il savait que cette méthode engendrait la suspicion et une mauvaise publicité. Il proposa donc de mener une « politique ouverte » et de fournir des informations à la presse. Peu après son arrivée à la Compagnie des chemins de fer de Pennsylvanie se produisit une catastrophe ferroviaire. Au lieu d’essayer d’enterrer l’affaire, Lee invita les représentants de la presse à se rendre en train jusqu’au lieu de l’accident, tous frais payés, et une fois qu’ils furent arrivés sur place, il leur offrit son assistance. Les dirigeants de l’entreprise prirent d’abord Ivy Lee pour un fou mais changèrent d’avis en découvrant que sa stratégie « ouverte » leur procurait une couverture médiatique plus favorable que leur approche antérieure
Pour faire connaître sa politique de « transparence » (comme on la qualifierait aujourd’hui), Ivy Lee distribua une « Déclaration de principes » à tous les journaux, déclaration souvent citée dans les manuels de lobbying : « Nous ne sommes ni un bureau de presse clandestin ni une agence de publicité. Nous travaillons au grand jour afin de fournir de l’information. Si vous pensez que l’un de nos sujets, quel
qu’il soit, devrait plutôt être traité par le service commercial de votre société, n’hésitez pas à nous en faire part. Notre spécialité est parfaitement délimitée. Nous vous fournirons rapidement des détails sur tout sujet traité, et nous mettons un point d’honneur à aider tout rédacteur en chef à vérifier directement le moindre fait. En bref, nous voulons exposer, franchement et ouvertement, les préoccupations des entreprises et des institutions publiques : nous souhaitons fournir à la presse et à l’opinion américaines une information de qualité concernant des sujets dignes d’intérêt pour nos concitoyens. »
Selon Scott Cudip, l’approche d’Ivy Lee ne se limitait pas à jeter la « lumière la plus favorable » possible sur les activités des entreprises. Il étudiait attentivement l’évolution des mentalités et conseillait les dirigeants sur la façon de « gérer leurs affaires » afin « que l’opinion les approuve lorsqu’elle en prendrait connaissance ». Sa devise principale stipulait : « Rangez votre maison de fond en comble, puis allez claironner partout que vous avez fait un grand ménage. » En pratique, Scott Cudip admet cependant que cette approche à « double sens » des relations publiques, démarche fondée sur des responsabilités et des échanges mutuels, rencontrait un obstacle : les clients d’Ivy Lee participaient parfois à des activités condamnables aux yeux de l’opinion publique. En fait, son premier boulot pour les Rockefeller consista à contrer la mauvaise publicité provoquée par leurs méthodes antisyndicales. Dans la petite ville de Ludlow, les milices de l’État du Colorado et les gardiens de l’entreprise avaient tiré à la mitrailleuse sur un campement abritant des mineurs en grève, tuant femmes et enfants. Ivy Lee répondit en faisant diffuser une série de tracts, en faveur de Rockfeller, intitulés « La lutte pour la liberté d’entreprise dans le Colorado ». Selon Ray Hiebert, biographe d’Ivy Lee, « la plupart des tracts contenaient des informations qui, en surface, étaient vraies, mais présentant les faits de telle façon qu’elles donnaient un tableau général complètement faux ».
Vidéo : Les premiers attachés de presse
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