Espions à louer : Nestlé & Shell : retourner les militants pour neutraliser les boycotts

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En 1977, un groupe de militants chrétiens commença à s’intéresser à la multinationale Nestlé et à son commerce de lait en poudre pour bébés à des femmes du tiers-monde. Soucieuse de stimuler ses ventes, Nesdé distribuait gratuitement son lait dans les hôpitaux, et y joignait des « matériaux éducatifs » conseillant aux femmes d’utiliser ce produit pour nourrir leur nouveau-né. Toutefois, cette pratique a pour effet d’interrompre le processus de lactation, obligeant donc les mères à acheter du lait en poudre une fois les échantillons épuisés. Dans ces pays où de nombreuses personnes n’ont pas accès à l’eau potable, les femmes incitées à utiliser les poudres de Nesdé au lieu de leur propre lait n’avaient souvent pas d’autre choix que de dissoudre le lait en poudre dans de l’eau contaminée, ce qui provoqua souvent des diarrhées, la déshydratation et la mort de nombreux bébés.

Les militants opposés à cette pratique avaient initialement prévu d’organiser une campagne de six mois sur ce thème, mais la réaction hostile de la multinationale les conduisit à lancer un boycott prolongé de tous les produits Nesdé. Finalement, plus de 700 groupes religieux et militants dans le monde participèrent à cette action .

En 1980, au bout de trois ans de confrontation, Nestlé essaya une approche différente : elle créa le Centre de coordination Nesdé pour la nutrition. Rafaël Pagan et Jack Mongoven supervisèrent cette initiative au sein même de l’entreprise. Avant d’entrer dans le secteur privé, Rafaël Pagan avait fait carrière dans l’armée ; il avait présenté des exposés politiques et économiques à la Maison-Blanche, travaillé au Pentagone et accompli différentes missions en Amérique latine. Jack Mongoven, quant à lui, avait été journaliste puis organisateur pour le parti républicain, notamment au service communication des administrations Nixon et Ford. Bien que Jack Mongoven n’eût pas de passé militaire, il avait étudié la stratégie et l’avait jugée fort utile pour planifier les campagnes électorales. Pagan et lui avaient sympathisé dès leur première rencontre, pendant une réunion de planification stratégique, où Mongoven avait cité les « neuf principes » du théoricien militaire allemand Cari von Clausewitz. En développant leur campagne, ils s’intéressèrent aussi à l’œuvre théorique classique du stratège chinois Sun Tzu : L’Art de la guerre.

Rafaël Pagan et Jack Mongoven élaborèrent une analyse détaillée de la coalition qui soutenait le boycott et développèrent une stratégie cherchant à « diviser l’ennemi pour conquérir le terrain ». Certains des partisans les plus militants appartenaient à l’Association nationale des enseignants. Aussi le Centre de coordination Nestlé pour la nutrition se mit-il à courtiser la Fédération américaine des enseignants, petit syndicat rival et plus conservateur. Pour contrer les Églises impliquées dans le boycott, Pagan et Mongoven avaient besoin qu’une Église solidement implantée prenne le parti de Nesdé. Les Méthodistes unitariens soutenaient le boycott, mais en négociant avec eux et en leur octroyant quelques concessions symboliques, Nestlé réussit peu à peu à les convaincre. Finalement, le Centre de coordination Nesdé pour la nutrition créa la Commission pour un audit du lait de substitution Nestlé, groupe « indépendant » présidé par l’ancien secrétaire d’État Edmund Muskie : sa fonction était de « vérifier » si Nesdé respectait les consignes de l’Organisation mondiale de la santé (OMS) concernant les substituts au lait maternel. Bien que la Commission pour un audit du lait de substitution Nestlé ait été créée par Nestlé elle-même, le Centre de coordination Nestlé pour la nutrition choisit soigneusement les éducateurs, prêtres et scientifiques — y compris des partisans du boycott – dont la présence devait créer l’impression qu’elle agissait avec objectivité, légitimité et équité.

Cela prit des années à la multinationale, mais cette stratégie d’apaisement et de manipulation d’image réussit progressivement à apaiser les feux de l’indignation. En janvier 1984, le Comité international pour le boycott de Nestlé annonça qu’il mettait un terme à son action ¹⁴. En 1989, les pratiques de commercialisation du lait en poudre pour nourrissons suscitèrent de nouveau des inquiétudes, mais cette fois l’entreprise était prête. Ils engagèrent la société Ogilvy & Mather pour développer une stratégie, baptisée « neutralisation proactive ». Cette agence-conseil élabora des plans pour gérer les critiques émises contre la multinationale, étudia soigneusement le profil des différentes organisations religieuses et de leurs dirigeants, estimant la force de leur détermination contre Nestlé, et suggéra de convaincre les partisans du boycott les plus hésitants. John Kelly, le journaliste de la BBC qui découvrit le plan de l’agence Ogilvy & Mather, le décrivit comme « un exemple de plan d’espionnage tout à la fois flagrant et dissimulé ».

La fin du virulent boycott contre Nestlé procura à Rafael Pagan et Jack Mongoven une flatteuse réputation de faiseurs de miracles – et une véritable banque de données sur les associations militantes. Durant la campagne de Nestlé, ils avaient constitué des dossiers sur des groupes comme l’Organisation internationale des unions de consommateurs et le Réseau d’action contre les pesticides, ainsi que sur des prêtres et syndicats « contestataires ». En 1985, ils quittèrent Nestlé pour créer leur propre agence-conseil, Pagan International, qui proposait son expertise et ses conseils stratégiques pour défendre des secteurs aussi divers que la défense nationale, les laboratoires pharmaceutiques ou l’industrie alimentaire ¹⁶. Rafael Pagan se constitua rapidement une clientèle fortunée, dont Union Carbide, Shell Oil, Ciba-Geigy Corp., Chevron et le gouvernement de Porto Rico .

En 1987, la société connut quelques difficultés lorsqu’un informateur anonyme communiqua à la presse sa « Stratégie Neptune » pour aider Shell à combattre le boycott contre ses transactions en Afrique du Sud. Les militants faisaient pression sur Shell et d’autres entreprises pour qu’elles quittent le pays de l’apartheid dans le cadre d’une campagne hostile à la ségrégation raciale. Plutôt que de se séparer de ses participations dans des sociétés sud-africaines, la Stratégie Neptune proposait à Shell de « développer un groupe de réflexion » composé de Sud-Africains, de dirigeants

religieux, de militants et de responsables américains pour rédiger un communiqué de presse. Ce texte devait mettre l’accent sur la façon dont la société Shell aidait l’Afrique du Sud à se préparer pour « l’après-apartheid » et à développer des plans qui « [assureraient] la continuité et la croissance des entreprises Shell aux États-Unis et en Afrique du Sud ».

Pour appliquer ce plan, Pagan International créa et finança une association regroupant des ecclésiastiques noirs, la Coalition pour l’Afrique du Sud. Lancée en grande fanfare en septembre 1987, cette association évoqua des plans ambitieux pour développer des relations commerciales entre des entrepreneurs noirs sud-africains et nord-américains, promouvoir l’éducation et la formation des Noirs sud-africains et exercer une pression modérée pour mettre fin à l’apartheid. En réalité, la Coalition pour l’Afrique du Sud n’existait que sur le papier et ne disposait d’aucune ressource propre pour mener à bien ces objectifs. Selon Donna Katzin, dirigeante de la campagne de boycott contre Shell, cette coalition tenta délibérément de « diviser et d’affaiblir la position de la communauté religieuse en ce qui concerne l’Afrique du Sud ». Katzim remarqua que, immédiatement après sa création, des sociétés qui investissaient dans ce pays commencèrent à mentionner la coalition pour montrer que toutes les Églises américaines ne souhaitaient pas que les entreprises retirent leurs capitaux .

Dès que la Stratégie Neptune fut dévoilée, Shell retira sa confiance à Pagan International et les revenus de l’agence- conseil chutèrent brutalement. Jack Mongoven la quitta pour former son propre cabinet avec d’autres cadres importants de Pagan, dont Ronald Duchin et Albin Biscoe. Des procès s’ensuivirent : Mongoven, Biscoe & Duchin (MBD) se plaignaient que Rafaël Pagan leur devait de l’argent ; quant à ce dernier, il les accusait d’avoir délibérément mis en danger l’entreprise en divulguant l’information sur la Stratégie Neptune à la presse. Rafaël Pagan finit par faire faillite mais, depuis, la nouvelle agence de relations publiques MBD prospère.